新经理的开始非常重要。许多人都在等待新领导人上台。我们期待着新领导人为我们带来新的气氛。当新官员上任时，一些管理者急于表现，匆忙“烧三把火”，但火总是不旺，行动计划未能达到预期效果，这可能会带来新的问题。
新任经理人的挑战 对于大多数组织而言，一般会将能力出色的员工提拔至管理岗位。但是，却常常忽略了这些员工并未意识到自身的角色已经发生了很大的改变。即使是最优秀的员工，在适应新环境时也可能遇到困难。对于新任经理人而言，面对的环境会更加复杂。但是，很多新任经理人在面对这些压力时，往往羞于向人求助。长此以往，新任经理人不仅不能及时为下属提供支持，而且不可避免会导致员工对新任经理人的信任度下降，同时也大大影响了组织的生产力。凯洛格研究显示，新任经理人在上任后一年多的时间内，会在不同时期碰到不同的管理问题。这些问题往往表现为：上任的第1个月，新任经理人需要从个人事务管理者转变为团队事务管理者；第3个月，新任经理人意识到时间管理的重要性；第6个月，新任经理人需要重新思考自身的角色定位，并开始重新安排事务的优先顺序；第9个月，新任经理人需要协调团队目标与公司期望保持一致；第12个月，新任经理人需要代表团队与上级、跨团队、企业外部等做多方沟通协调。因此，必须建立一个良好的人际网络。1年后，新任经理人意识到带团队比带个体更难，开始正式步入管理者的行列。 新任经理人的培养误区 对于很多企业而言，并未意识到入职培训对于新任经理人转变角色的重要意义。在进行新任经理入职培训时，企业教练包括高层管理者在内，都只谈管理理论，却未讲到实际运用。对于新任经理人而言，并未接受任何关于具体的管理技能的培训，就已经开始进入管理者的角色。人力资源部也只扮演了一种行政角色，而非战略角色。同时，很多新任经理人认为，管理职位赋予了他们更多的权力。这种假设导致许多新任经理人采用传统的发号施令的专制管理手段，以为这样就能帮助员工创造高绩效。此外，新任经理人的入职培训也普遍缺乏科学的流程。很多时候，公司只在员工就职初期给他们提供培训，后续培训则很少，甚至没有。对于企业而言，应该提供一套正式的流程，让新任经理人可以发挥自己的优点，同时认清自己的缺点并学会扬长避短，从而使学习过程能够贯穿其整个职业生涯。另外，企业还需要定期进行严格的绩效评估，从而使各个层级的管理者真实地了解自己的优缺点。
