领导力是“动员团队解决问题”。值得高度关注和实践的一个问题是激励团队（而不是打击团队）并促进行动（而不是等待指示），即“你认为如何？”同时，我们必须注意：如何提问。刘兰老师根据沙恩的“谦虚的问题”，提供了具体的例子供管理者阅读。
“你觉得呢？” 一个领导者需要具备很多能力，如果让你选出一个最重要的能力，那这个能力是什么？这个问题的备选答案很多。你可以说是沟通、用人、决策、战略思考、学习能力、灵活应变的能力……只要你能自圆其说，都是正确答案。我想提出一个答案供你参考： 领导者最重要的能力是提问 找到正确的问题 为什么我说提问是领导者最重要的能力？我们可以回到领导力的定义来回答： 领导力是动员团队解决难题： ，为了解决难题，你需要提问； 第二，为了动员团队，你更需要提问。 管理大师德鲁克说：“管理决策中最常见的错误来源，就是强调发现正确的答案而非正确的问题。”如果你的问题问错了，那么答案不可能是对的。 假设你是一家公司的总经理，发现某个产品销售不好，你会做什么？一个产品销售不好，你可以问：如何改变对销售员的激励政策？你可以问：如何更好地培训销售员？你有很多问题可以问，但是你首先要做的，不是去发现这些问题的答案，而是去找到哪一个问题是正确的问题。 谦虚地提问 通过提问，你不仅可以跟团队建立交易型关系，还可能直接建立变革型关系。当然，你需要正确地提问，因为提问也可能破坏关系。比如，有些上级会问下级：你怎么这么笨？这不是动员团队，这是打击团队。 为了动员团队，你需要进行“谦虚地提问”。沙因是麻省理工学院的教授，被称为“企业文化之父”。沙因在晚年时对提问的重要性有了新的领悟：不是所有的提问都重要，而是“谦虚地提问”很重要。 要理解“谦虚地提问”，关键在于理解其中的“谦虚”这个概念。 什么是谦虚？是别人夸你的时候，你说其实自己做得还不够好？许多人可能是这么理解的，但是沙因不是。沙因说有3种谦虚。 种谦虚是你因为对方身份更高而谦虚。比如平民面对贵族，下级面对上级，往往会谦虚。 第二种谦虚是你因为对方成就更大而谦虚。比如你是一个刚刚开始创业的人，面对比尔·盖茨，面对马云、马化腾，你往往会谦虚。前两种谦虚其实都不新鲜。 沙因的贡献在于他提出来的第三种谦虚：你因为依赖他人而产生的谦虚，你知道这件事要依靠他人才能干成，所以你谦虚。比如，上级面对下级、领导者面对追随者，要有第三种谦虚，因为你要依靠对方才能创造工作成果。 “告诉”Vs“提问” “谦虚地提问”就是带着第三种谦虚来提问。这是很多处于领导职位的人所缺乏的能力。他们往往采取的是命令或者告诉的方式，而不是提问。 “告诉”其实是一种居高临下的方式。你告诉对方一件事，其实隐含着这样的假设：这件事你不知道，而我知道，并且你需要知道。 但如果你采用提问的方式，隐含的假设就不一样了：这件事情我不知道，而你知道，而且我想要知道。 显然，“告诉”容易破坏关系，“提问”才是建立关系。好的提问，就是带着第三种谦虚提问。 最重要的领导力问题：“你觉得呢？” “你觉得呢”是非常重要的领导力问题，甚至可以说是领导力中最重要的问题。 （1）问“你觉得呢？”是在思想上启发对方，让对方说出想法来。比如，下属来请示：某某事是否可以做？你不回答他，而是问：你觉得呢？他本来指望你给答案，但是现在需要自己想出一个答案。 （2）问“你觉得呢”也是在情感上激励对方。他本来觉得自己想不出答案，所以来找你问，但是有可能被你启发出了想法。他会因此更喜欢自己。 （3）问“你觉得呢”也是在促进关系。如果对方想出答案了，会因此更喜欢你，即使对方没有想出答案，也会因为发现你尊重他的意见、想听他的想法而更喜欢你，因此促进了关系。 （4）问“你觉得呢”还在行动上有推动。这一点非常重要，但是比较隐蔽，不是很容易被看出来。前面讲领导力口诀“我不知道”的时候，我说你要说“我不知道”，但不要说了“我不知道”就完了，你可以接着说：“你觉得呢？”你让他自己想出来，他最终就会更愿意去行动。
