撇开书上对于项目的定义，从实际来看，做任何一件事，我们都可以把它叫做项目，无非是大小的区别而已。书上也定义了很多项目管理要做的事，那些规范化的东西就不在这里强调了，我们谈点实际的。
首先我们得明白，管项目的目的是什么？是为了让团队能有序、有质、快速地交付有价值的产出物，同时根据管理需要，来制定衡量过程、结果的指标。一般来说，需要项目管理的公司也多是因为这个目的没有达成，而强烈需要项目管理人员，也是因此，项目管理人员的岗位名称也各有不一：项目经理、交付经理、实施经理、流程经理、PMO。
那么在目的明确后，我们所有为了这个目的而做的管理措施，都可以定义在管理项目的范围内。这里有个重点，就是管理措施，并不是所有事情，而是管理措施，是要有一定意义的、有价值的、有效果的方法、规则、流程、制度等。
项目是项目管理的核心，项目管理的整个体系都是围绕着项目本身来的。
这里所说的人的管理分为两部分，一部分是项目管理者对于干系人的管理，一部分是项目中所有的成员对于自己的自我管理，这两部分必须是相辅相成的，不然项目经理很容易沦为打杂跑腿或者出现越俎代庖、协作不畅的问题。
干系人不用多说，大家都知道，作为十大知识领域之一，重要性不言而喻。而自我管理这一部分，是需要项目经理去引导的，可能很多项目经理都会忽视，大家会觉得自己做什么自己应该很清楚才对，难道每个人做自己的事不是应该的吗？又不是小孩子，还要再强调自己要做好自己的事吗？
我给大家举个栗子，曾经有一个跨16个部门的大项目，由APP产品做总owner
他需要和16个部门的产品经理沟通后，梳理出整条产品链路并注明产品依赖
但是产品总onwer觉得要找那么多人沟通很麻烦，于是他输出了一份APP的产品方案，发在群里让16个部门的产品自己去看，有哪些地方要融合进来。
最后在研发到一半的时候发现少了2个产品依赖，需要重新梳理产品方案，严重影响研发进度。
在这个栗子中，这位产品总owner就没有尽到总owner这个角色的职责。
而项目经理要做的，就是将项目中每一个成员的职责分工定义清楚，引导大家都清晰地知道自己在项目中的作用和应该做的事是什么，并且能主动积极地为项目贡献一份力。
有人会说：有些项目，连项目经理都是被迫无奈才带的，你现在却要大家都心甘情愿来主动做这个项目？
其实并非如此，这里所谓的主动积极的做项目是一种职业素养，是认真负责的工作态度。项目经理被迫接项目确实会有很多的无奈，会吐槽会累，但你会因此而故意带坏项目，或者给项目捣乱不好好带吗？不会，所以一样的道理，既然大家都已经被自己的领导、老板，指定进来做这个项目，那么不管这个项目的前景如何，烂或不烂，都应该尽职尽责的把自己应该承担的职责做好。
组织的划分对于项目协同上的影响力是巨大的。一个部门的自闭环干活肯定比两个部门的协作要效率高。很多时候组织因人设岗，同一个职能的上下层被分割成了两个部门，于是两个部门各自为政，给项目协同增加了很多工作量。
而有些公司业务线、产品线、技术线都是不同的划分纬度，比方说业务线分为用户运营、行业运营；产品线分为新客增长、老客留存、渠道投放；技术线分为订单、交易、首页、导购；每个职能部门的划分都是按自己部门的逻辑来的，但这三方又存在着互相交叉的各种对口关系，这就让沟通和协同的成本成N次方增加。
因此，如何在各种组织模式下，将项目管理的链路梳理通顺，将协同效率提升上来，是我们急需要去落实在项目管理的措施中的。于是，我们就需要一些流程和机制，去规范项目管理每个节点的输入和输出，将不同组织下的人汇聚起来，最终为项目交付而努力。
